جام جهانی 1966 خاطره‌ی ناخوشایندی را برای فوتبال برزیل رقم زد.
اگرچه برزیل برنده دو تورنمنت قبلی بود، اما این تیم در دور اول حذف شد و ستاره برزیلی، پله، مکرراً و به طور آشکار، گفت که هرگز به جام جهانی باز نخواهد گشت.
بسیاری از افراد معتقد بودند که دیگر روزهای شکوه برزیل به پایان رسیده است.
با این حال، چهار سال بعد یعنی در سال 1970، برزیل قهرمان جام جهانی شد و پله به عنوان بهترین بازیکن این مسابقات معرفی شد.
رسیدن به چنین جایگاهی نیازمند نوآوری، ایجاد سبک مهاجمی منحصر به فرد، مدیریت و رهبری بود.
نتیجه: با تجسم مجدد همه چیز، برزیل دوباره قوی‌تر شد.
مک کینزی، پنج ویژگی که برای رهبران تجارت مهم است توصیف کرده‌است؛ تا آنها بتوانند در دورانی که کرونا تبدیل به مانع بزرگی شده است، راه خود را به حالت عادی بیابند.
این پنج ویژگی عبارتند از:
- عزم
- مقاومت
- بازگشت
- تجسم مجدد
- اصلاح
توجه کنید که ممکن است بین این مراحل همپوشانی وجود داشته باشد و این ویژگی‌ها بسته به شغل، کشور و نوع تجارت، نظم متفاوتی داشته باشند.
در این مقاله، ما به شما پیشنهاد می‌کنیم که برای بازگشت قدرتمندتر، مدل کسب و کار خود را مجددا تصور کنید و بر روی چهار حوزه استراتژیک که در ادامه آورده‌شده است، تمرکز کنید:
بازیابی درآمد، بازسازی عملیات، بازاندیشی در سازمان و تسریع در اتخاذ راه حل‌های دیجیتالی.
1. درآمدتان را سریعا بازیابی کنید.
- سرعت اهمیت بسیاری دارد:
با افزایش روند نزولی این بحران، شرکت‌ها برای بازیابی درآمد خود زمان کافی نخواهند داشت.
آنها باید در نمایه[1] درآمد خود تجدیدنظر کنند تا بتوانند در درازمدت به موقعیت خوبی دست یابند و درنتیجه درقابت جلو افتند. برای انجام این شرکت ها باید شکل دهید.
طرز فکر پایه این عمل به دنبال تحقیق و آزمایش برای تجزیه و تحلیل است.
- چابکی و پاسخگویی:
شرکت‌ها باید بر اساس نحوه‌ی کار افراد در مدل عملی خود تجدید نظر کنند.
آمارها نشان می‌دهند که 60درصد مشاغلی که مدل‌های فروش جدید و از راه دوری را در این دوران اتخاذ کرده‌اند، بین 29تا 31 درصد تاثیر بیشتری نسبت به کانال‌های سنتی بدست آورده‌اند.
- شتاب دیجیتال:
بحران کرونا سرعت بخشیدن به دیجیتال را سریع‌تر کرده‌است. امروزه، بهترین شرکت‌ها با تقویت و گسترش کانال‌های دیجیتال خود، پیشرفت می‌کنند.
- شناخت و درک مخاطبان هدف:
شرکت‌ها باید درک کنند که مشتریان برای آنها چه ارزشی دارند و در دوران کرونا موارد استفاده جدید و تجربیات متناسب را بر اساس بینش آنها توسعه دهند.
- اکوسیستم‌ها و سازگاری:
با توجه به اختلالات مربوط به بحران کرونا در زنجیره‌ی تأمین، سازگاری ضروری است. این به معنای تغییر اکوسیستم و در نظر گرفتن همکاری‌های غیرتداخلی با شرکای بالا و پایین زنجیره‌ی تأمین است.
با فرض اینکه رهبران شرکت‌ها در وضعیت مطلوبی هستند، آنها چگونه تصمیم می‌گیرند که چه کاری را انجام دهند؟ در اینجا ما به سه مرحله می‌پردازیم.
- فرصت‌های درآمد را شناسایی و اولویت بندی کنید:
مهم این است که شما بتوانید منابع اصلی درآمد را شناسایی کنید و بر این اساس، حرکت‌های “اکنون یا هرگز” را که باید قبل از پایان این بحران اتفاق بیفتد، انجام دهید.
راه‌اندازی کمپین‌های هدفمند می‌تواند راه مناسبی برای جلب مشتریان وفادار باشد.
توسعه تجارب مشتریان با محوریت افزایش سلامت و ایمنی، تنظیم قیمت و تبلیغات بر اساس داده‌های جدید، ایجاد شرایط پرداخت انعطاف پذیر و دیجیتالی کردن کانال‌های فروش نیز می‌تواند به شما در این راه کمک کند.
پس از شناسایی ، این اقدامات باید با جدیت آنها را اولویت‌بندی کنید تا تأثیر آنها بر درآمد و توانایی شرکت در اجرای سریع منعکس شود.
- با فوریت رفتار کنید:
یک شرکت کرایه اتومبیل چینی را در نظر بگیرید که درآمد آن در ماه فوریه 95 درصد کاهش یافته‌است. با وجود خالی بودن جاده‌ها، رهبران شرکت جا نزدند.
در عوض، آنها در دسته‌بندی مشتریان و گوش دادن به اجتماع سرمایه گذاری کردند. این امر باعث شد تا موارد جدیدی را برای استفاده کشف کنند.
مثلا آنها کشف کردند که بسیاری از شرکت‌های فنی به کارمندانشان می‌گویند از حمل و نقل عمومی استفاده نکنند.
شرکت کرایه اتومبیل از این بینش برای آزمایش و اصلاح برنامه‌های هدفمند استفاده کرد.
برای مدیریت برنامه‌ها، آنان سه تیم چابک با مهارت‌های عملکردی بالا را جمع کردند و برای پیگیری پیشرفت، یک داشبورد بازیابی طراحی کردند.
اکنون این شرکت 90 درصد از تجارت خود را از سال به دست آورده است که این نرخ تقریبا دو برابر نرخ رقیب اصلی آنان بود.
- یک مدل عملیاتی چابک تهیه کنید:
رهبران بازاریابی و فروش که تحت تأثیر فوریت قرار دارند به طور فزاینده‌ای مایل به پذیرش روش‌های چابک هستند.
آنها عادت دارند که برای حل مشکلات، به جستجوی سریع فیلم‌های ویدیویی بپردازند و به تیم‌ها از راه دور قدرت تصمیم‌گیری بیشتری بدهند.
“چابکی” به معنای برپایی یک مدل عملیاتی جدید است که با پشتیبانی از فرآیندهای درست و حاکمیت ساخته شده‌است.
به عنوان مثال، سازمان‌های فروش چابک، به طور مداوم چک کردن حساب‌ها و معاملات را در اولویت قرار می دهند و به سرعت تصمیم می‌گیرند که در کجا سرمایه گذاری کنند.
این وضعیت تنها درصورتی مؤثر است كه برنامه مشخصی برای رشد وجود داشته باشد و چگونگی پیروزی در برابر هر نوع مشتری را تعیین كند.
به همین ترتیب، تصمیم گیری سریع بین فروش محلی و واحدهای تجاری جهانی، توزیع مجدد منابع بین آنها نیاز به یک روند پایدار فروش و مدیریت دارد.
2. عملیات بازسازی را انجام دهید:
همه‌گیری ویروس کورونا، الگوهای تقاضا برای محصولات و خدمات را در بخش‌های مختلف تغییر داده‌است.
و در عین حال، بسیاری از شركت‌ها توانسته‌اند که به سرعت خودشان را با این شرایط طبیق دهند و سطح جدیدی از چابكی، بهره‌وری و ارتباط با مشتری را ایجاد كنند.
اکنون رهبران از خود می‌پرسند: چگونه می‌توانیم این عملکرد را حفظ کنیم؟ در حالی که رهبران عملیات به دنبال احیای شیوه کار خود و قرار گرفتن در وضعیت عادی هستند، پنج موضوع در حال ظهور است.
- انعطاف پذیری در عملیات:
شرکت‌های موفق برای محافظت در برابر دامنه وسیع‌‌تر و حادتر از شوک‌های احتمالی، عملیات خود را انجام داده و زنجیره‌های تأمین را دوباره طراحی می‌کنند.
علاوه بر این، آنها به سرعت عمل می‌کنند تا مبنای دارایی جهانی و تأمین‌کننده خود را دوباره برقرار کنند.
- سرعت بخشیدن به دیجیتال‌سازی زنجیره:
ایجاد سطح جدیدی از مقاومت و انعطاف‌پذیری در هر زمان و منابع می‌تواند گران تمام شود.
خبر خوب این است که نوآوران پیشرو نشان داده‌اند که چگونه انقلاب صنعتی، ابزارها و روش‌های دیجیتالی و تحلیلی می‌توانند به طور قابل توجهی هزینه انعطاف پذیری را کاهش دهد.
هزینه‌ی کم و انعطاف‌پذیری بالا،نه تنها غیر ممکن نیست بلکه به سادگی نیز اتفاق می‌افتد.
اکثر شرکت‌ها قبل از شیوع ویروس کرونا عملیات خود را دیجیتالی کرده بودند. اگر اکنون این کار را تسریع کنند، احتمالاً مزایای قابل توجهی در بهره‌وری، انعطاف پذیری، کیفیت و ارتباط با مشتری به‌دست می‌آورند.
- افزایش سرعت سرمایه و هزینه‌های عملیاتی:
برای تداوم و شکوفایی در میان بحران اقتصادی، شرکت‌ها می‌توانند عملیات بعدی خود را در مورد رویکردی جدید برای هزینه‌ها بسازند.
مجموعه‌ی کاملی از روش‌های قابل استفاده در فن‌آوری، شفافیت هزینه را تسریع می کند و ماه‌ها تلاش را تبدیل به هفته ها یا روزها می‌کند.
رویکردهای دیجیتالی شامل تجزیه و تحلیل مخارج، خرید و شفاف‌سازی و تشخیص و خرج کردن به موقع سرمایه و هزینه‌های سرمایه گذاری است.
- آینده کاری:
آینده کاری، که با استفاده از اتوماسیون و فناوری پیشرفته‌تر تعریف شده، همیشه در راه بود؛ ویروس کرونا تنها سرعت این کار را افزایش داد.
به عنوان مثال، کارمندان در تمام عملکردها، نحوه انجام کار از راه دور و با استفاده از ابزارهای ارتباطی دیجیتال آموخته‌اند.
در عملیاتی شدن، تغییرات با پیشرفت شتاب‌بخش در کارهای دستی و تکراری و افزایش نیاز به پشتیبانی تحلیلی و فنی بیشتر پیش می‌روند.
این تغییر نیاز به سرمایه گذاری قابل توجه در مشارکت نیروی کار و آموزش مهارت‌های جدید دارد که بخش اعظم آن با استفاده از ابزارهای دیجیتالی تحویل داده می‌شود.
- تجسم مجدد:
تغییرات چشمگیر در ساختار صنعت، انتظارات مشتری و الگوهای تقاضا، برای ایجاد مزیت رقابتی و گزاره‌های ارزش جدید مشتری، نیاز به تغییراتی چشمگیر در استراتژی‌های عملیات دارد.
برای ادامه فعالیت‌ها در طول بحران کرونا، شرکت‌ها به سرعت حرکت کرده‌اند.
فروش و برنامه‌ریزی عملیاتی قبلاً به صورت هفتگی یا حتی ماهانه انجام می‌شد اما اکنون بصورت روزانه انجام می‌شود. برای دستیابی به این پیشرفت، سرعت همچنان از اهمیت برخوردار است.
شرکت‌هایی که این امر را تشخیص داده و مایل به تعیین استانداردهای جدید و بالا بردن پارادایم‌های[2] قدیمی هستند، مزیت استراتژیک بلند مدت را خواهند ساخت.
3. در سازمان تجدید نظر کنید:
در اثر بحران ویروس کرونا، سازمان‌ها مجبور شده‌اند که به روش‌های جدیدی کار کنند. اهداف روشن، تیم‌های متمرکز و تصمیم‌گیری سریع جایگزین بروکراسی[3] شرکت‌ها شده است.
امروزه، با شیوع ویروس کرونا در جهان، رهبران باید در سیستم‌کاری سازمان خود تجدید نظر کنند.
استراتژی، نقش‌ها، مالکیت شخصی، جهت‌گیری بیرونی و رهبری که هم پشتیبان باشد و هم خواستنی باشد همگی با وضوح بیشتری دیده می‌شوند.
به اعتقاد ما، قرارداد اجتماعی بین کارمند و کارفرما اساساً تغییر می‌کند.
فناوری باعث تغییر انقلابی در ارتباط سازمان‌ها با مشتریان و بالعکس می‌شود.
بنابراین ایجاد اکوسیستم‌های دیجیتالی فعال بسیار مهم است و موجب تجزیه و تحلیل سریع می‌شود.
مثلا هنگامی که بحران شیوع کرونا رخ داد، یک شرکت تمام کارمندان خود را وادار به فعالیت در یک محیط عملیاتی مجازی کرد.
4. به فناوری‌های دیجیتالی روی بیاورید:
طی چند ماه گذشته، نحوه‌ی تعامل با نزدیکان، انجام کار، مسافرت، مراقبت‌های پزشکی، گذراندن اوقات فراغت و انجام بسیاری از معاملات روزمره، دچار تحولات عظیمی شده است.
این تغییرات، روی آوردن به فناوری‌های دیجیتال را در مقیاس و سرعت خیره‌کننده‌ای در هر بخش تسریع کرده است.
شیوع ویروس کرونا، نقش تعیین کننده‌ای در دیجیتال داشته است.
در دوران کاهش شیوع ویروس کرونا، بعد از بازگشایی جزئی برخی از مشاغل و اماکن، رهبران مشاغل با برخی از چالش‌های اساسی روبرو خواهند شد.
یکی از این چالش‌ها تغییر رفتارهای مشتریان و الگوهای تقاضا می‌باشد.
دیگر اینکه، چگونگی بازگشت اقتصاد از کشوری به کشور دیگر و حتی از شهری به شهر دیگر متفاوت خواهد بود.
برای پرداختن به این چالش‌ها، رهبران نیاز دارند که یک دستورالعمل دیجیتالی ایده‌آل را تنظیم کنند.
چهار عنصر در این دستور کار وجود دارد:
-
دیجیتالی‌کردن به منظور تغییر انتظارات مشتری:
شرکت‌ها باید توسعه راه‌حل‌های دیجیتالی را تسریع کنند، تأکید برای هر بخش متفاوت خواهد بود.
برای بسیاری از خرده فروشان، این شامل ایجاد یک تجربه تجارت الکترونیکی یکپارچه است که به مشتریان این امکان را می‌دهد، تا کارهای مورد نیاز خود از تحقیقات اولیه و خرید گرفته تا خدمات و پرداخت صورت‌حساب را بصورت آنلاین انجام دهند.
- برای مدیریت بهتر عملیات از داده‌ها، اینترنت اشیا و هوش مصنوعی (AL: Artificial intelligence) استفاده کنید:
شرکت‌ها، باید داده‌ها و مدل‌های جدیدی را ایجاد کنند.
مانند همان روشی که پس از بحران مالی سال 2008 بسیاری از مدل‌های ریسکی و مالی مجدداً بازسازی شدند، باید برای دوران پس از کرونا هم، از داده ها، تجزیه و تحلیل مجددا استفاده کرد.
این کار شامل اعتبار سنجی سریع مدل‌ها، ایجاد مجموعه داده‌های جدید و تقویت تکنیک‌های مدل سازی می‌شود.
این امر، شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا با پیش‌بینی تقاضا، مدیریت دارایی و مواجهه با حجم جدید، با موفقیت حرکت کنند.
-
نوسازی فناوری را تسریع کنید:
شرکت‌ها برای کاهش هزینه‌های پایه، نیاز به افزایش بهره‌وری فناوری اطلاعات دارند.
اول از همه، این امر نیاز به کاهش سریع هزینه‌های فناوری‌اطلاعات و تغییر ساختار آنها دارد.
دوم اینکه، این امر شامل تعریف یک بستر IT، کسب مهارت‌ها و نقش‌های لازم برای حفظ آن، اجرای این مهارت‌ها بر روی مدل سازمانی جدید و تربیت نیروهای متخصصی است که می‌توانند به مردم آموزش دهند.
- سرعت و بهره‌وری از راه‌حل‌های دیجیتالی را افزایش دهید:
برای مقابله با بحران کرونا و عواقب ناشی از آن، شرکت‌ها نه تنها نیاز به توسعه سریع راه‌حل‌های دیجیتالی دارند بلکه باید سازمان‌های خود را با مدل‌های جدید عملیاتی سازگار کنند و این راه‌حل‌ها را به مشتریان و کارمندان ارائه دهند.
نتیجه:
شیوه کرونا ویروس تاکنون بیشتر از ۱۸۰ کشور جهان را با بحران مواجه ساخته است این پاندمی از جنگ جهانی دوم تاکنون بی‌سابقه است.
با این حال ویروس کرونا بر خلاف تصور، برای همه کسب و کارها با ضرر همراه نبوده و حتی سود سرشاری را نصیب بعضی از شرکت‌های بزرگ کرده است.
پس اگر می‌خواهید شما هم در این دوران کسب و کار موفقی داشته باشید، همین حالا شروع کنید و با کمک این مقاله استراتژی‌های شرکت و سازمان خود را تغییر دهید.
[1] نمایه: راهنمای دستیابی به اطلاعات ریز در یک منبع که دارای نظم الفبایی برای تسریع در جستجو هستند.
[2] پارادایم، سرمشق و الگوی مسلط و چهارچوب فکری و فرهنگی است که مجموعه‌ای از الگوها و نظریه‌ها را برای یک گروه یا یک جامعه شکل داده‌اند.
[3] دیوان‌سالاری یا بروکراسی به معنی یک سیستم کارکرد عقلانی و قانونمند است.
